深圳外贸响应式网站建设,县网站建设运维情况自查报告,html5网站设计,电子商务网站建设需要的语言及特点6什么是供应链#xff1f;供应链是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、分销商、零售商以及最终消费者等成员通过与上游、下游成员的连接 (linkage) 组成的网络结构。也即是由物料获取、物料加工、并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的一…什么是供应链 供应链是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、分销商、零售商以及最终消费者等成员通过与上游、下游成员的连接 (linkage) 组成的网络结构。也即是由物料获取、物料加工、并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的一个网络。 形象一点我们可以把供应链描绘成一棵枝叶茂盛的大树生产企业构成树根独家代理商则是主杆分销商是树枝和树梢满树的绿叶红花是最终用户在根与主杆、枝与杆的一个个结点蕴藏着一次次的流通遍体相通的脉络便是信息管理系统。 供应链上各企业之间的关系与生物学中的食物链类似。 在“草一兔子一狼一狮子”这样一个简单的食物链中为便于论述假设在这一自然环境中只生存这四种生物如果我们把兔子全部杀掉那么草就会疯长起来狼也会因兔子的灭绝而饿死连最厉害的狮子也会因狼的死亡而慢慢饿死。可见食物链中的每一种生物之间是相互依存的破坏食物链中的任何一种生物势必导致这条食物链失去平衡最终破坏人类赖以生存的生态环境。 同样道理在供应链 “企业A—企业B一企业C”中企业A是企业B的原材料供应商企业C是企业B的产品销售商。如果企业B忽视了供应链中各要素的相互依存关系而过分注重自身的内部发展生产产品的能力不断提高但如果企业A不能及时向他提供生产原材料或者企业C的销售能力跟不上企业B产品生产能力的发展那么我们可以得出这样的结论企业B生产力的发展不适应这条供应链的整体效率。 注“价值链”它与供应链是同一个观念。还有提到的所谓全球运筹管理实际上也跟供应链是相通的所讲的范畴都是一样。供应链的特征 从供应链的结构模型可以看出供应链是一个网链结构节点企业和节点企业之间是一种需求与供应关系。供应链主要具有以下特征 一复杂性 因为供应链节点企业组成的跨度层次不同供应链往往由多个、多类型甚至多国企业构成所以供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。 二动态性 供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要其中节点企业需要动态地更新这就使得供应链具有明显的动态性。 三响应性 供应链的形成、存在、重构都是基于一定的市场需求而发生的并且在供应链的运作过程中用户的需求拉动是供应链中信息流、产品服务流、资金流运作的驱动源。 四交叉性 节点企业可以是这个供应链的节点企业同时又是另一个供应链的节点企业众多的供应链形成交叉结构增加了协调管理的难度。供应链的分类 1、内部供应链 内部供应链是指企业内部产品生产和流通过程中所涉及的采购部门、生产部门、仓储部门、销售部门等组成的供需网络。 2、外部供应链 外部供应链则是指企业外部的与企业相关的产品生产和流通过程中涉及的原材料供应商、生产厂商、储运商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。 内部供应链和外部供应链的关系二者共同组成了企业产品从原材料到成品到消费者的供应链。可以说内部供应链是外部供应链的缩小化。如对于制造厂商其采购部门就可看作外部供应链中的供应商。它们的区别只在于外部供应链范围大涉及企业众多企业间的协调更困难。 3、根据供应链存在的稳定性划分 可以将供应链分为稳定的和动态的供应链。基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链稳定性较强而基于相对频繁变化、复杂的需求而组成的供应链动态性较高。在实际管理运作中需要根据不断变化的需求相应地改变供应链的组成。 4、根据容量和需求不同 根据供应链容量与用户需求的关系可以划分为平衡的供应链和倾斜的供应链。一个供应链具有一定的、相对稳定的设备容量和生产能力所有节点企业能力的综合包括供应商、制造商、运输商、分销商、零售商等但用户需求处于不断变化的过程中当供应链的容量能满足用户需求时供应链处于平衡状态而当市场变化加剧造成供应链成本增加、库存增加、浪费增加等现象时企业不是在最优状态下运作供应链则处于倾斜状态。平衡的供应链可以实现各主要职能采购/低采购成本、生产/规模效益、分销/低运输成本、市场/产品多样化和财务/资金运转快之间的均衡。 5、根据功能性不同 根据供应链的功能模式物理功能、市场中介功能和客户需求功能可以把供应链划分为两种有效性供应链Efficient Supply Chain和反应性供应链Responsive Supply Chain。有效性供应链主要体现供应链的物理功能即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品以及在供应链中的运输等反应性供应链主要体现供应链的市场中介的功能即把产品分配到满足用户需求的市场对未预知的需求做出快速反应等创新性供应链主要体现供应链的客户需求功能即根据最终消费者的喜好或时尚的引导进而调整产品内容与形式来满足市场需求。 注以上后三种分类根据亿博物流咨询公司2009年划分标准。供应链的基本结构 一般来说构成供应链的基本要素包括 1、供应商 供应商指给生产厂家提供原材料或零、部件的企业。 2、厂家 厂家即产品制造业。产品生产的最重要环节负责产品生产、开发和售后服务等。 3、分销企业 分销企业为实现将产品送到经营地理范围每一角落而设的产品流通代理企业。 4、零售企业 零售企业将产品销售给消费者的企业。 5、物流企业 物流企业即上述企业之外专门提供物流服务的企业。其中批发、零售、物流业也可以统称为流通业。供应链的四个流程 供应链一般包括物流、商流、信息流、资金流四个流程。四个流程有各自不同的功能以及不同的流通方向。 1、物流 这个流程主要是物资商品的流通过程这是一个发送货物的程序。该流程的方向是由供货商经由厂家、批发与物流、零售商等指向消费者。由于长期以来企业理论都是围绕产品实物展开的因此目前物资流程被人们广泛重视。许多物流理论都涉及如何在物资流通过程中在短时间内以低成本将货物送出去。 2、商流 这个流程主要是买卖的流通过程这是接受订货、签订合同等的商业流程。该流程的方向是在供货商与消费者之间双向流动的。目前商业流通形式趋于多元化既有传统的店铺销售、上门销售、邮购的方式又有通过互联网等新兴媒体进行购物的电子商务形式。 3、信息流 这个流程是商品及交易信息的流程。该流程的方向也是在供货商与消费者之间双向流动的。过去人们往往把重点放在看得到的实物上因而信息流通一直被忽视。甚至有人认为国家的物流落后同它们把资金过分投入物质流程而延误对信息的把握不无关系。 4、资金流 这个流程就是货币的流通为了保障企业的正常运作必须确保资金的及时回收否则企业就无法建立完善的经营体系。该流程的方向是由消费者经由零售商、批发与物流、厂家等指向供货商。供应链的主要活动 根据供应链的概念它涵盖着从原材料的供应商开始经过工厂的开发、加工、生产至批 发、零售等过程最后到达用户之间有关最终产品或服务的形成和交付的每一项业务活动。因此供应链的内容也涵盖了生产理论、物流理论和营销理论等三大理论。供应链的主要活动包括 1、商品的开发和制造商品的规划、设计、商品化需求预测和生产计划商品生产和质量管理。 2、商品的配送确保销售途径即销售渠道的稳定性和有效性按时配送以JIT思想进行配送管理和作业降低物流成本实现供应链整体成本的最低。 3、商品的销售和售后服务销售以适当的营销组合策略实现最佳销售品种齐全、及时的商品补充并保持最低库存量销售数据和销售额的管理了解问题确定活动方针。供应链与纵向一体化 1、二者的区别 纵向一体化一般指上游供应商与下游顾客之间拥有产权关系而供应链上的企业集合一般不具备产权关系它们一般是建立在共同的理念基础上的默契关系或通常的契约关系。 2、供应链将取代纵向一体化 这里涉及到企业的组织理论中企业的组织成本和交易成本的演变过程。传统上企业是以一种小规模、单一组织形态而存在的企业之间会发生大量的交易这就产生了巨大的交易成本。随着社会生产力的发展一些实力较强的企业就以产权投资的形式控制其上、下游企业在其扩大规模的同时达到了市场内部化降低交易成本的目的。这就是纵向一体化产生和迅速发展的原因。 但随着企业集团规模的迅速扩张使得企业的组织成本变得越来越惊人。表现在企业的效率也越来越低企业越来越失去了自己的特色企业适应市场变化的能力越来越低。到后来市场需求向小批量、多品种、多规格方向发展市场竞争也越来越激烈。另一方面电子商务和物流无论是硬件方面还是软件方面都有了根本的发展这就使得企业原来的市场交易成本大幅度降低。这二方面的因素使得供应链取代纵向一体化将成为一种必然。典型完整的供应链 图1是一个非常典型的完整供应链。它从供货商向制造工厂供货开始。每个工厂都可能负责不同的部分即不同区域的工厂生产的是不同型号的产品或者生产产品里面的某一个部分最后汇集到制造总部。制造总部做完之后转给行销总部行销总部会把产品送给分公司分公司经过经销商再卖给客户。我们一般会把供应链分为两个部分一个是制造另一个是配销。这两个部分的管理手法不一样不能互换。另外一种分法是把它分成“供应”和“需求”这是在供应链管理里面两个非常重要的词。最近一两年又提出一个新的名词叫“需求链”它跟“供应链”有明显的区隔。不过我觉得可以把“供应链” 看作一个比较广泛的定义包括“需求链”的部分这就是我们讲的供需平衡的问题。 供应链有很多种比如纺织供应链、制造供应链、IC供应链、食品供应链、IT供应链等。但是在这么多不同的供应链底下不管你是哪一类的供应链有一个问题你一定要去解决我们叫“Bullwhip”翻译成“鞭子效应”(见图2)。一个鞭子你稍微一甩尖的那个地方的波动就会比较大。市场是消费者的天下当市场发生微小的变化时你就可以看到越往上游走发生的变化越大这是一个非常典型的鞭子效应。2000年某国际知名网络厂商曾经发表过一篇文章称其因为这个效应一年就损失了20亿美金。 至于上述现象产生的原因简单例子就可以说明。假如我是生产商我需要100个产品我可能给三家外包商各下100个订单看他们谁先做完。等到哪一家做完了我就把另外两家的订单取消掉这是一般的做法因为要保护自己库存压力就可以转嫁给供货商。这样供货商们总共拿到300个订单而实际需要的只有100个订单。供货商们拿到这300个订单之后也是用同样的做法又找他上一层的供货商各给他们300个订单。越往上游走订单数目就越大。虽然实际上真正需要的只是100个订单到了第三层以上时就变成10000个订单这是可怕的放大效应。成功管理供应链的三个重点流程、人、技术[1] 供应链的成功不是偶然的它需要整个公司各部门以及外部供应商和服务商的共同关注和努力。物流涉及公司的每一方面所以供应链管理在方法和范围上必须是多维的。这就关乎到了流程、人和技术。不管你是批发商、零售商还是制造商你都需要处理好这三个重点。同样如果您的公司实施的是精益生产策略那么您也需要向敏捷、灵活和协同生产方面转化当然也要处理好这三个重点。 供应链可能很长、很复杂延伸到不同国家。一个公司有各种各样的顾客他们有不同的定单和运输要求。公司也有各种各样的供应商他们来自不同的国家和地区而他们对于订单完成期都需要不同的要求和计划。所有这些工作都是为了达到一个目的——在客户下订单时拥有足够的产品以履行订单。 除了企业外部的客户和供应商管理企业内部的供应链管理也很复杂包括国内外的仓库选址库存预测以及库存在不同仓库间的分配定单处理、准备发货工厂和供应商间生产安排。 流程 流程指的是为某一特定目的诸如满足顾客需求而采取的一项运作、一系列活动。客户对供应商的期望越来越高不论你的公司规模有多大也不论你处于什么行业这都是既存的事实。并且供应链管理对顾客满意度也是至关重要的。 供应链流程是以满足某一顾客需求为目的的一连串活动。它包括诸如物流、配送、采购、客服、销售、制造和会计在内的所有内部职能以及公司外部的相关企业。同时供应链流程也是一个逆向的过程——从满足客户订单到通过供应商提供成品、配件和装配来获取每份定单所要的货物。 流程有它的构造这与一些公司所说的流程不同他们所说的流程可能只是一系列重复的、相对独立的事务。流程都有其相应的标准这些标准对于流程所要完成的工作都有其自身的理解。虽然流程有其相应的标准同样它在应对现实业务中的突发事件和变化方面也有一定的弹性。 人 组织由人构成人对供应链的成功非常重要。他们需要有实用的专业知识和技能需要了解仓库、库存、运输和采购的管理和运作方法。他们对每天的作业应该有战术上的见解而针对他们在供应链上的作用、如何适应供应链、以及如何促进供应链发展他们应有战略眼光。 个人成功对于组织文化也非常的重要影响到公司内外怎么样看待自己、定义自己以及公司的运作方式。组织文化可以是流程的推动力、也可能是抑制剂。如果公司目光短浅这就会对公司的响应能力产生消极的影响。 同样地如果组织的设置是层级式的那么就会给水平式的供应链流程制造障碍。组织模块会使供应链流程产生中断。每个模块都有其内部目标并共同来完成供应链流程。尽管供应链流程关注的是顾客、销售规划、物流和财务在各个功能领域它们可能都会实现最优化但是这可能只是流程的局部优化。 技术 供应链管理有时会被错误地定义为一种技术。流程要是过分强调软、硬件而不是目的的话那它确实可以被定义为技术。 供应链管理软件在销售时可能被宣称为解决供应链问题的灵丹妙药。这就导致了用户对这些软件的过度期望而伴随着软件的安装使用和实际上达到的结果随之而来的又是失望。 供应商管理实例 每家公司都离不开供应商管理你要么处理供应商关系要么你自己就是供应商。供应商管理是整个供应链中的关键部分而且它必须同满足顾客需求的目标相结合。 提高供应链可视性是实现供应链管理有效性的切实方法而且它也是供应链入库作业最需要的。在整个供应链中入库作业非常复杂而且涉及重大的财务责任。众多的采购定单众多供应商从多个工厂和仓库中发出的不同货物这些货物从本国或其他不同国家的港口或机场发出这一复杂的过程在管理上无疑是一项重大的挑战。再加上不同的文化、时区和商业习惯要实现全球供应链系统的可视性确实不是一件容易的事情。 供应商管理作为入库供应链管理的一部分需要流程、人和技术。它需要一个流程而不是一系列采购定单的处理。它需要有眼光、有技能的人才需要他们对一系列复杂的因素进行管理、与合作伙伴建立协同关系、处理因销售和其它事件带来的采购需求变化。 人与人之间需要沟通。这就要靠技术来获取采购定单、供应商以及运输货物的可视性而利用意外事件管理来处理所有可能发生的突发事件也需要技术支持。 结论 供应链的成功离不开流程、人和技术。它给公司的目的做了定义使所有的供应链参与者了解什么才是真正需要的。这也给处理突发事件、适应变化提供了足够的敏捷性。 评估参数对这三个基础元素非常重要对整个组织也非常有用。这三个基础元素共同作用的结果将给公司带来供应链管理上的协作统一并以服务的改善和生产力的提高作为提高顾客满意度和竞争优势的推动力。供应链的案例沃尔玛公司供应链管理分析[2] “让顾客满意”是沃尔玛公司的首要目标顾客满意是保证未来成功与成长的最好投资这是沃尔玛数十年如一日坚持的经营理念。为此沃尔玛为顾客提供“高品质服务”和“无条件退款”的承诺绝非一句漂亮的口号。在美国只要是从沃尔玛购买的商品无需任何理由甚至没有收据沃尔玛都无条件受理退款。沃尔玛每周都有对顾客期望和反映的调查管理人员根据计算机系统收集信息以及通过直接调查收集到的顾客期望即时更新商品的组合信息组织采购改进商品陈列摆放营造舒适的购物环境。沃尔玛能够做到及时地将消费者的意见反馈给厂商并帮助厂商对产品进行改进和完善。过去商业零售企业只是作为中间人将商品从生产厂商传递到消费者手里反过来再将消费者的意见通过电话或书面形式反馈到厂商那里。看起来沃尔玛并没有独到之处但是结果却差异很大。原因在于沃尔玛能够参与到上游厂商对生产的计划和控制中去因此能够将消费者的意见迅速反映到生产中而不是简单地充当二传手或者电话话筒。 供应商是沃尔玛唇齿相依的战略伙伴。早在20世纪80年代沃尔玛采取了一项政策要求从交易中排除制造商的销售代理直接向制造商订货同时将采购价格降低26大约相当于销售代理的佣金数额如果制造商不同意沃尔玛就拒绝与其合作。沃尔玛的做法造成和供应商关系紧张一些供应商为此还在新闻界展开了一场谴责沃尔玛的宣传活动。直到20世纪80年代末期技术革新提供了更多督促制造商降低成本、削减价格的手段供应商开始全面改善与沃尔玛的关系通过网络和数据交换系统沃尔玛与供应商共享信息从而建立伙伴关系。沃尔玛与供应商努力建立关系的另一做法是给供应商在店内安排适当的空间作商品展示有时还在店内安排制造商自行设计布置自己商品的展示区以在店内营造更具吸引力和更专业化的购物环境。 沃尔玛把零售店商品的进货和库存管理职能转移给供应方(生产厂家)由生产厂家对沃尔玛的流通库存进行管理和控制。即采用生产厂家管理的库存方式(Vendor Managed Inventory简称为VMI)。沃尔玛让供应方与之共同管理营运沃尔玛的流通中心。在流通中心保管的商品所有权属于供应方。供应方对POS信息和ASN信息进行分析把握商品的销售和沃尔玛的库存方向。在此基础上决定什么时间、把什么类型商品、以什么方式、向什么店铺发货。发货的信息预先以ASN形式传送给沃尔玛以多频度小数量进行连续库存补充即采用连续补充库存方式(Continuous Replenishment Program简称为CRP)。由于采用VMI和CRP供应方不仅能减少本企业的库存还能减少沃尔玛的库存实现整个供应链的库存水平最小化。另外对沃尔玛来说省去了商品进货的业务节约了成本同时能集中精力于销售活动。并且事先能得知供应方的商品促销计划和商品生产计划能够以较低的价格进货。这些为沃尔玛进行价格竞争提供了条件。 另外沃尔玛不仅仅是等待上游厂商供货、组织配送而且也直接参与到上游厂商的生产计划中去与上游厂商共同商讨和指定产品计划、供货周期甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。这就意味着沃尔玛总是能够最早得到市场上最希望看到的商品当别的零售商正在等待供货商的产品目录或者商谈合同时沃尔玛的货架上已经开始热销这款产品了。 沃尔玛还有一个非常好的系统可以使得供应商们直接进入到沃尔玛的系统叫做零售链接。任何一个供应商都可以进入这个系统当中来了解他们的产品卖得怎么样。他们可以知道这种商品卖了多少而且可以在24小时之内就看到更新数据。供货商们可以在沃尔玛公司的每一个店当中及时了解到有关情况。 沃尔玛的前任总裁大卫·格拉斯曾说过“配送设施是沃尔玛成功的关键之一如果说我们有什么比别人干得好的话那就是配送中心。”沃尔玛第一间配送中心于1970年建立占地6000平方米负责供货给4个州的32间商场集中处理公司所销商品的40。在整个物流中配送中心起中枢作用将供应商向其提供的产品运往各商场。从工厂到上架实行“无缝链接”平滑过渡。供应商只需将产品提供给配送中心无须自己向各商场分发。这样沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程都是一个完整的网络当中的一部分可以大大降低成本。 随着公司的不断发展壮大配送中心的数量也不断增加。现在沃尔玛的配送中心分别服务于美国18个州约2500间商场配送中心约占地10万平方米。整个公司销售商品的85由这些配送中心供应而其竞争对手只有5065的商品集中配送。如今沃尔玛在美国拥有100的物流系统配送中心已是其中一小部分沃尔玛完整的物流系统不仅包括配送中心还有更为复杂的资料输入采购系统、自动补货系统等。 供应链的协调运行是建立在各个环节主体间高质量的信息传递与共享的基础上。沃尔玛投资4亿美元发射了一颗商用卫星实现了全球联网。沃尔玛在全球的门店通过全球网络可在1小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍所以在沃尔玛的门店不会发生缺货情况。20世纪80年代末沃尔玛开始利用电子数据交换系统(EDI)与供应商建立了自动订货系统该系统又称为无纸贸易系统通过网络系统向供应商提供商业文件、发出采购指令获取数据和装运清单等同时也让供应商及时准确把握其产品的销售情况。沃尔玛还利用更先进的快速反应系统代替采购指令真正实现了自动订货。该系统利用条码扫描和卫星通信与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息。凭借先进的电子信息手段沃尔玛做到了商店的销售与配送保持同步配送中心与供应商运转一致。 【案例简析】 VMI(Vendor Managed Inventory)是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的在一个共同的协议下由供应商管理库存并不断监督协议执行情况和修正协议内容使库存管理得到持续地改进的合作性策略。这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式体现了供应链的集成化管理思想适应市场变化的要求是一种新的、有代表性的库存管理思想。 本案例中沃尔玛供应链管理的成功之处主要体现在5个方面①坚持“让顾客满意”的目标消费者需求始终是沃尔玛供应链上最重要的环节②与供应商建立战略合作伙伴关系③建立灵活高效的物流配送系统以达到最大销售量和低成本的存货周转的目的④通过高质量的信息传递与共享来实现供应链的协调运行⑤减少供应链中的交易环节中制造商的销售代理直接向制造商订货。
