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对于需求控制和管理
个人的观点是：首先要向客户传递开发流程，第二必须制作原型，需求确认时确认的是原型，而不是需求文档，第三，开发阶段要快速迭代，与客户互动。管人方面我想对于项目经理来讲，每个项目都是一声战争，项目经理就是战争中的现场指挥官。开战之前指挥官应该有能够带领大家取得胜利的信念与信心，并把这种精神力传递给团队的成员，士气高涨的团队必然事半功倍。

收拾烂摊子是PM的基本能力之一

 
所谓管理，管事情是表象，最终管人。对于项目管理来说也不例外。对于项目经理来说，上级手下客户同僚构成一个项目圈子。其中同僚关联通常不多又不紧密，上级好像也不需要你来管，手下毕竟在你手下干活，不能不听你的，那么剩下的就是客户了。对了，用项目经理的话来说：最不好对付的就是客户了。
同时，我们知道，管事情也是有学问的，并不是所有的事情都是一个难度。那么什么事情最难管呢？当然是你事先不知道的事情最难管。那么，什么是项目经理事先没谱的东西呢？——客户需求。
简单地说，客户需求就是客户到底想要做什么。很笼统地讲，客户通常也不清楚自己到底要什么。这下子好了，你是一个项目经理，你要管你管不了的人的他自己也不清楚的东西。想想这件事情有多痛苦吧。
那么，往深了说。客户需求包含暗示需求和明确需求。暗示需求就是客户对难点、困难、不满的陈述，明确需求就是客户对难点、困难、不满的具体陈述。就是说，你还要从客户的讲述中猜客户到底想要什么，而不是客户明确告诉你他要哪些东西。你猜的还未见得对，他说的也是自己的感觉，也未见的对，而且，以后还可能反反复复地猜，即便是项目计划已经确定，甚至已经执行了大半。有些时候，项目都做完了，拿到客户那里一看，客户傻了：这不是我们要的东西啊？可是对于项目经理来说，可能完全是照着客户点头的需求来做的工作。事情就是这么可笑，不是吗？
 
那么，这个问题怎么解决呢？我的经验是，务虚和务实并进，两手都要硬。
务虚的办法共3种：
① 知道客户想要解决什么问题？没有什么客户希望自己的系统是用来观赏的，而不是来解决实际问题的。
② 知道使用者是谁？我们要知道，这个系统是给谁（这个谁，可能是公司、可能是部门等等）使用的？具体某个功能是给哪个职位使用的？最后评价你做的好不好，还是由这些实际使用者说了算的。
③ 知道客户的参照系是什么？也就是，我们需要知道客户的底线是什么。不能客户说需要一套记账系统，最后你给人家提交一张算盘和两个账本。
务实的办法也有3种：
① 要做模拟系统。用PPT、Excel做的也成。要把整个系统或者部分系统很直观地展示给客户。有了这一手，你基本不会跑偏，方向正确就有了保障。
② 要留下证据。就是说每一步的需求沟通都要有章可循、有据可依。就比如说我们可以通过会议记录，或者电子邮件来把全过程记录下来。包括谁说了什么，谁同意了，具体说法是什么。这在一方面可以保障项目经理和项目组的安全，另一方面可以提高客户的责任心。其实，有些时候客户是很不负责的，因为他太强势了。
③ 要有需求管理规则。有了规则，就有了权力。需求怎么提?怎么改？谁来点头？决策途径等等，有了这些共识，项目经理和客户之间便少了很多沟通障碍，多了许多默契。少了这个，很可能项目经理在客户门口跪了三天，客户却装作没看见，最后还说项目经理沟通不利。
 
总而言之，客户需求就是一魔鬼，可你还要和他一起跳舞。是魔高一尺道高一丈，还是正相反，就要看PM的能力了。