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缘由
2010年，华为销售额为1850亿元，其中国际市场占65%，净利润238亿元。当时，公司员工达11万人，公司处理合同达5万多个，290万个订单，大量的工作是手工处理，没有统一的流程支持，效率明显降低，因此公司决定进行流程再造。
从公司经营角度看，任何公司都有4件大事：一是产品研发和生产；二是市场推广；三是销售；四是售后服务。
华为的流程管理体系是一个全面而复杂的系统，旨在提升公司的整体运营效率和市场竞争力。根据公开发布的信息，华为有五大流程体系。
华为流程体系
华为有四个一级运作流程，端到端地定义了从产品、市场、销售到售后的业务过程，实现了以“客户为中心”进行价值创造的业务活动。分别是：IPD：从客户需求到产品；MTL：从市场到线索；LTC：从线索到回款；ITR：从问题到解决。
1.产品及研发领域流程
IPD（Idea to Market，从创意到市场）
IPD是华为流程体系中的核心组成部分，代表了产品集成开发流程。该流程涵盖了从创意产生、产品规划、技术开发到产品上市的全过程。IPD强调跨部门协作，打破部门壁垒，确保产品从始至终都是技术领先、成本合理且符合市场需求。IPD流程的实施使华为能够快速响应市场变化，持续推出具有竞争力的产品。
2.市场营销侧的流程
1）MTL
MTL（Market to Lead）流程，即市场到线索流程，是华为营销体系中的一个重要组成部分。这一流程主要聚焦于将上市的产品转化为客户的购买意向或线索，从而支持后续的销售活动。MTL流程可以看作是一种方法论或思维模式，它帮助企业通过深入理解市场、客户需求和竞争环境，来制定有效的市场策略和营销活动，以生成高质量的销售线索。
MTL流程的主要模块
MTL流程由以下几个主要模块组成：
- 市场洞察（MI）：
- 目的：通过持续开展市场洞察工作，分析市场环境和客户需求，为市场管理提供支撑。
- 分析维度：
- 市场维度：包括市场细分、市场趋势、市场规模、市场增长、竞争分析和颠覆性力量分析等。
- 客户维度：包括客户细分、客户行为分析、客户价值分析、客户声音研究、客户体验测量、社交媒体分析等。
- 市场管理（MM）：
- 主要工作：
- 根据市场洞察的结论，基于市场吸引力和自身能力，对细分市场进行选择和优先级排序，完成细分市场的投资组合。
- 根据客户的需求和痛点，识别细分市场的业绩差距并提出改进意见，规划和开发产品和解决方案。
- 制定目标细分市场的市场计划，管理细分市场的绩效。
- 联合创新（JI）：
- 目的：与客户进行联合创新，挖掘客户真实使用场景，确保对客户需求的真实理解，持续创新，并将创新工作转化为商机。
- 销售赋能（SCE）：
- 基于不同的角色（如客户经理、售前支持、解决方案经理等），组织赋能活动，提供不同的赋能内容，提升销售人员的技能，使他们在客户面前展现统一的客户形象，并通过与客户对话，将公司的战略转化为销售商机。
- 激发需求（DG）：
- 通过规划并执行系列营销活动，激发客户购买意愿，从而为公司的产品、服务或解决方案生成销售线索和市场营销举措。
- 营销质量管理：
- 对整个MTL流程进行质量管理，确保营销活动的有效性和高效性，提高营销效果和品牌价值。
2）LTC（Lead to Cash，从线索到现金）
LTC是华为在销售和服务领域的流程体系，代表了从机会识别到收款的全流程管理。LTC流程以客户为中心，关注客户需求和市场变化，通过精细化的管理确保销售和服务的高效执行。LTC流程涵盖了从线索管理、机会点分析、合同签订、订单履行到收款等各个环节，确保公司在销售和服务过程中能够为客户提供优质的服务和支持。通过LTC流程的实施，华为能够更好地满足客户需求，提高客户满意度和忠诚度，从而赢得更多市场份额和竞争优势。
3、供应链侧的 ISC 流程
ISC（Integrated Supply Chain，集成供应链）
ISC代表了华为在供应链管理方面的能力。通过集成供应链的方式，ISC将供应商、制造商、分销商和最终客户紧密连接在一起，形成一个高效的供应链网络。ISC注重精益运营，通过精细化的管理和优化，降低库存成本、提高交货速度和产品质量，从而提升整个供应链的效率和竞争力。ISC流程的实施确保了华为物料供应的及时性和稳定性，为公司的生产运营提供了有力保障。
4. ITR（Issue to Resolution，问题到解决）
ITR是华为面向客户服务请求的流程体系，确保服务请求处理的及时性和有效性。该流程覆盖了从客户提出问题到问题最终解决的全过程，旨在通过高效的问题处理机制提升客户满意度和忠诚度。ITR流程的实施使华为能够快速响应客户需求，解决客户问题，从而维护良好的客户关系。
5. IFS（Integrated Finance Service）
IFS（Integrated Finance Service）集成财务服务体系流程涉及财务管理的各个方面，包括预算管理、成本控制、财务报告、税务筹划、资金管理等。IFS流程的目的是实现财务信息的准确、及时和透明，支持公司战略决策，确保财务合规性，以及提升财务运营效率。
华为流程三大类
华为把流程分为运作流程、使能流程和支撑流程三大类，共有15个一级流程（未含消费终端的渠道管理流程），如下表所示。
▲运作流程、使能流程和支撑流程
◆ 运作流程：也叫价值创造流程，包括集成产品开发（IPD），从市场到线索（MTL），从线索到回款（LTC），从问题到解决（ITR），这四个流程属于客户界面的流程。
◆ 使能流程：用于支撑业务流程的成功，包括战略、交付、供应、采购等能力，强化价值创造的效果。
◆ 支撑流程：属于平台类的流程，包括人力资源、财经等，提供企业公共服务，属于不可或缺的基本能力。
华为各业务流程一般又分为L1、L2、L3、L4、L5、L6等六层。
◆ L1、L2、L3：这三层主要是业务方向和洞察力性质的流程，体现管理团队对业务整体性和系统性的思考，明确各项业务的价值，对执行层面的流程建设具有指导作用。
◆ L4、L5：明确各项业务的业务逻辑、具体做事的方法，牵引业务持续优化，起到承上启下的作用。
◆ L6：主要包括指导书、模板、检查表（通用+本地化），通过这些提供基础性支撑，固化能力，便于经验复制和传播。
L1、L2、L3这三级流程的权限在集团；
L4级允许地区部等执行组织做本级业务适配，但必须报集团批准；
L5、L6，属于本地化流程，可授权代表处等基层组织根据实际情况进行适配，以保障整体流程体系做到主干清晰，末端灵活，既有政策导向和业务方法，又有基层的最佳实践。
华为还为每一个L1流程任命全球流程责任人（GPO），基于公司发展战略，GPO负责流程和流程管理团队建设、打造流程执行力文化，以及流程的推行和改善等，确保流程高效运作。