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作为曾经国内生鲜超市的“…2024年在线下零售一片哀嚎之下胖东来似乎活成了国内零售业的密码同时也变身成为各大零售企业的咨询公司四处帮助“友商”救火就连一直名声在外的永辉超市也成了救火对象。
作为曾经国内生鲜超市的“扛把子”永辉超市这几年过的并不如意不仅连年亏损、接连闭店而且还被各种负面新闻缠身市场形象和品牌力大大受损股价也是一落千丈。在此危局之下永辉不得不面对现实低下了高昂的头开始向胖东来虚心求教。
血亏90亿永辉低下了高昂的头
Wind数据显示2021-2023年永辉超市的营业收入分别为910.62亿元、900.91亿元、786.42亿元同期净利润分别为-44.95亿元、-30亿元、-14.65亿元。过去三年永辉超市不仅爆亏接近90亿营收也创下了上市以来的首次“三连跌”这与此前如日中天的永辉简直判若云泥。从公开的资料来看永辉超市的业绩之所以会出现如此之大的“反差”与其近些年来面临的一系列内外部环境变化不无关系。
首先永辉内部启动的新零售实验不仅使其面临巨大经营压力还加剧了内部管理层的分歧。从公开资料来看早在2010年上市时永辉超市的营收还仅有123.18亿元而到了2013年其营收就已经攀升到了305.43亿短短3年就翻了3倍。从2017年到2020年其在短短四年之内就将营收再次翻倍发展非常迅猛。然而到了2021年之后其营收便开始急转直下了。
究其本源永辉超市在那几年加速推进的线下新零售正是拖累其业绩下滑的核心因素。在盒马推出盒马鲜生之后永辉紧随其后也推出对应的线下零售超市而在其激烈推进了几年零售数字化之后永辉线上虽然终于有了起色但线下却亏损严重而且亏损还愈演愈烈。加之2020年之后国内互联网巨头们兴起的“互联网卖菜”大战又进一步增大了永辉的市场投入增加了其营销开支导致其本就“羸弱”的业绩更加雪上加霜。
在巨大压力之下永辉内部管理层围绕永辉超市与永辉新零售的战略决策也产生了分歧。
早在2017年就有媒体传出张氏兄弟意见不合的消息而矛盾在2018年正式爆发当时永辉超市发布公告宣布解除一致行动人关系哥哥张轩宁主导永辉的新零售业务张轩松则掌舵永辉超市。这种战略分歧无疑给永辉超市带来诸多不利影响。
其次近几年国内零售行业的不景气也波及到了永辉超市对其经营产生了不良影响。从行业来看过去三年整个商超行业进入了“寒冬”在需求减少叠加直播带货的双重冲击下商超行业更是出现了“倒闭潮”。
以2022年为例据联商网零售研究中心的统计数据12家超市上市企业在2022年新开481家门店却关闭646家门店整体门店数量有减无增即便是像大润发这样的行业巨头也没能逃过关店的命运。作为行业龙头的永辉超市自然也不例外。从公开资料来看永辉超市在过去三年总计关闭的门店超过了400家实际经营状况不容乐观。总之在内外部一系列不利因素影响下“巨亏”的永辉超市不得不在现实面前低下了高昂的头颅。
爆改续命
为了早日走出困境巨亏中的永辉超市选择与业内翘楚胖东来联手试图通过“爆改”来寻求一线生机。6月19日经过从5月31日至6月18日共计19天的闭店调改被胖东来“爆改”的永辉超市郑州信万广场店正式开业。正式开业后20分钟左右超市便开始采取限流举措。那么胖东来的到来到底给永辉超市带来了什么让其能够在短期之内发生如此改变呢
其一是优化商品的品类结构重塑产品竞争力提升超市卖场的服务属性。胖东来的出圈某种程度上源于它的服务属性也源于它高品质的商品类目。在介入永辉超市之后胖东来的这一做法也被复制到了永辉。比如在郑州信万广场店的调整中永辉超市先后淘汰下架了超81.3%的原有商品上新了10110个单品其中门店商品结构达到了胖东来商品结构的90%以上。
同时在新设产品卖场的基础上永辉超市还新增了烟酒专柜顾客休息区并扩大了烘焙区、现场加工区和熟食区更新了门店的硬件设施使整个门店的服务功能更上一层楼门店面貌焕然一新。通过将胖东来的供应链直接接入永辉超市迅速带动了永辉超市商品结构的调整。随后伴随着各大服务消费者的功能区的改造完成永辉超市的卖场服务功能进一步得到了提升。
其二是围绕经营理念展开重塑永辉超市的经营环境激发消费者、员工的积极性。与商品改造相配套的是胖东来的一套围绕“心”的经营理念的落地。其具体包括改善员工福利待遇调整动线环境顾客流动路线、设备设施、专业能力等诸多事项创设一个尊重消费者、尊重员工、尊重市场的消费环境。
具体而言胖东来首先将要改造的门店的员工工资从平均2600元-3000元提升到了平均4000元以上并提出之后企业的利润增长与员工的工资增长保持同步落实全年十天的年假休息制度等以充分调动员工参与经营的积极性。在此基础上提升整个卖场的服务标准和要求以提振整个卖场的经营水平。
单单从胖东来改造后的单店效果来看新改造后的永辉超市郑州店创造了单日营收186万元的成绩是改造之前的5.3倍效果远超预期。但该门店的模式能否让永辉超市实现顺利续命却仍有待考证。
难成下一个胖东来
从步步高到永辉胖东来作为区域性的“小”企业爆改上市“大”公司的消息天然具备传播性也的确容易引起外界的关注。但类似这样的爆改于众多“爆改”企业而言究竟是一枝独秀的“孤品”还是值得大规模推广的范本呢目前来看还不好说。
首先中国市场地域广袤、特色鲜明每个区域都有各自的区域龙头针对一两家店的调改成功与规模性推广不可同日而语。业内人士认为现有零售门店的调改不应该是抱着“拿来主义”的态度而是应该基于现实和需要兼顾生存和发展综合各种便利条件和成功因素采取不同的模式、不同的渠道确保变革能够真正让企业实现效益最大化。另外倘若所有门店都采用统一的胖东来模式也可能会产生新的同质化问题。
目前来看胖东来对步步高、永辉超市的门店改造有一定的促进作用。但能否就此推向全国让永辉超市在全国范围内的门店都能够跑通这一模式还很难确定因为就连胖东来自己也没有走出河南因此很难去评价其规模化推广的效果。
其次针对商品的调改可能使被调改超市损失原先供货商的入场费。公开信息显示步步高调改后商品结构达到胖东来的90%。这也就意味着原本步步高的供货商暂时被搁置对于包括步步高、永辉超市在内的企业来说其未来还需要衡量经营端产生的新利润能否覆盖原来供应商损失的利润。
最后胖东来的股权关系与其他上市公司不同很多公众企业很难完全像胖东来这种模式来打造企业。通过网上公开信息不难发现胖东来本质上是一个家族企业以于东来为代表的于氏家族占据绝对控股地位这种股权关系决定了于东来可以完全自主地决定企业的发展路径和经营理念而胖东来能够拿出90%的利润分给员工也与这个制度有很大关系。相比之下永辉超市的股权关系就相对复杂涉及利益群体众多要原原本本地按照胖东来的模式将大部分利润分给员工基本不现实。
正因为如此永辉超市想要在实践中复制胖东来的模式必然存在很大的挑战。因为在于东来看来过去也有很多公司想要复制胖东来什么都改了但就是人员待遇不做调整最后基本上都失败了。因而在于东来看来“肯共享利益”将是胖东来成功复制的关键。
综合来看无论是基于自身的情况还是体制机制作为公众企业的永辉超市或将很难成为下一个胖东来。
