公共法律服务网站建设总结,二手书籍交易网站开发方式,赛事竞猜网站开发,网站改版 更换域名经济寒冬来临#xff0c;倒挂的收益率曲线、持续上升的利率以及层出不穷的裁员公告等等#xff0c;让经济学家们得出一个结论#xff1a;全球经济正在衰退。然而#xff0c;经济下行周期可能是卓越公司改变其命运的最佳时机。有研究表明#xff0c;相对于非经济衰退时期倒挂的收益率曲线、持续上升的利率以及层出不穷的裁员公告等等让经济学家们得出一个结论全球经济正在衰退。然而经济下行周期可能是卓越公司改变其命运的最佳时机。有研究表明相对于非经济衰退时期发展滞后的公司在经济衰退期间超越行业领先者的可能性将高出两倍。本文将从提升组织复原力、组织敏捷性和业务组合敏捷度方面给出2023年疫后企业创新增长的发展建议。 1 2023企业亟需提升组织复原力
为什么同样是经济下行一部分公司能够弯道超车实现快速增长而一部分企业则面临裁员甚至破产的危机简而言之这是因为在经济下行期间不确定性急剧上升–与经济衰退前后的稳定局面相比公司层面的不确定性大约增加了三倍。在对全球近4000家公司在经济衰退前、中、后期经营状况的研究发现在经济下行期间排名前十的公司每年盈利增长17%而发展滞后的公司利润是停滞或亏损的。
“Chaos isn’t a pit, Chaos is a ladder.“《权力的游戏》中 “小指头 “Baelish说。然而经济下行所造成的混乱既是一个坑也是一架梯子。面对不确定性有些公司开始进行裁员。他们放弃了潜在客户以及有潜力的市场、甩卖有价值的资产、降价、以及寻求新的合作伙伴以增加现金流。而另一部分公司则开始增长他们抓住机会改变了企业的命运。
研究发现了三种有效管理不确定性的基本方式组织复原力、局部敏捷性和组合敏捷性。企业领导者可以采取一系列措施如建立一个强大的资产负债表或多样化的现金流以提高组织复原力和抵御环境冲击的能力。局部敏捷性是指单个业务部门、职能部门、产品团队和分管地域对其具体情况的变化做出快速有效反应的能力。整体敏捷性是指一个组织在业务的不同阶段快速有效地转移资源的能力。局部敏捷性使单个团队能够发现并抓住机会而组合敏捷性则使公司作为一个整体在其最有希望获利的投资上更加努力。据估计投资组合的灵活性是大公司收入增长和股东总回报的最大驱动力。在商业周期的任何阶段快速有效地重新分配资源都是有价值的但在经济衰退期当内部现金流减少获得外部资金的渠道枯竭时它便起到了决定性的作用。
单独看组织的复原力和组织敏捷性都是有效的若将两者结合起来它们的影响力便会持续增强。在经济不景气的时候有复原力的公司可以抵御风暴等待机会的出现。企业想要拥有高水平的复原力首先要储备一定的现金流或拥有安全的融资渠道当新机会出现时能够为企业提供所需的资助资金但前提是企业要能够灵活地抓住这些机会。没有敏捷性的组织复原力可能会在危机中生存下来但对于公司的未来发展是没有做好准备的。此外没有复原力的公司往往更是缺乏资源支持从而错失机会。
因此本文还将介绍企业可以提高组织复原力、局部和整体敏捷性的实用的、有据可依的工具方法。 2 疫后提升组织复原力的8个关键策略
当企业领导者们考虑组织复原力时他们往往把重点放在减少债务和储存现金上。诚然这些都是至关重要的步骤但其他的复原力来源也很重要。以下几点将为企业提高组织复原力提供了一个更广泛的视角。 保持良好的资产负债表使企业领导者能够避免短视决策–如裁员、削减研发或营销支出从而降低对组织长期发展的损害。在经济衰退期间与债务负担最重的竞争对手相比杠杆率最低的公司解雇员工的人数明显较少。同时高杠杆率的公司也更有可能通过提高价格来获得现金即使这意味着将永久失去客户。 搭建安全的外部融资渠道使企业能够在竞争对手勒紧裤腰带时着眼未来的投资布局。尽管他们的负债很高但在经济下行期间资本市场冻结时由私募股权公司支持的公司能够比类似的独立公司投资更多。投资组合公司之所以能够投资是因为他们的私募股权所有者在竞争对手无法轻易融资时能够帮助他们获得资金。对于小型和中型企业来说与银行建立牢固稳定的关系可以减少经济衰退期间的裁员机率。 充分利用企业规模优势能够大大提升企业存活的机率。自二战以来尽管通用汽车在产品质量、外部竞争和盈利能力方面的都受到了不小的挑战但该公司在2009年最终申请破产之前共经历了10次经济衰退。在那些时期的绝大部分时间里作为美国最大的汽车制造商通用汽车被视为大而不倒。面对经济衰退大公司可以游说政府支持也有更多的余地来变卖资产和缩减人员。 打造多元化经营的业务模式能够为企业带来了多种增长选择并能够为其提供资金资源支持。业务、场地、客户、技术和市场的多样化为未来潜在的增长提供了更多的选择。这些增长选择在动荡的市场中更有价值因为动荡提高了事件发生的概率使一些选择产生了回报收益。多元化的现金流也能够帮助企业在难以获得外部资金的情况下依赖内部资源抓住增长机会。相较于只拥有单一或少数业务的企业来说投资者们通常对多元化企业估值会低一些因为他们认识到经济下行期间多元化的价值。在经济衰退时投资者将为多元化的公司支付溢价。 保持较低的固定成本比例使公司能够在需求下降的时候能够轻松缩减业务即使降价也能保持盈利。当然一般的成本调整有利于降低固定成本而通过外包活动、以项目为基础雇用自由职业者或将IT基础设施转移到现收现付平台来使成本可控也能达到同样的效果。 储备一定量的非核心资产如独立的业务单位、品牌、专利、房地产和矿产储备作为价值储存可以出售以筹集现金。然而清理资产是代价较大的资金来源因为出售固定资产的公司平均只能收回其账面价值的三分之一。资产对某一特定公司的专业性越强出售时的折扣就越大。 加强与风险抵御能力较强的客户合作在商业周期中的购买力是稳定的。衰退对所有行业的打击力度不尽相同。在最近的三次经济衰退中教育、医疗保健服务、政府和公用事业增加了就业或避免了裁员而制造商、分销商、零售商、建筑公司和金融服务部门则在裁员和削减成本。 考虑裁减不必要的企业员工。裁员是大家都不希望看到的但在许多情况下又是非常必要的目的是在经济衰退期间使企业运营成本与收入保持稳定。当组织相对于完成工作所需的员工数量而言人员过剩时裁员往往能改善业绩。与此相反在公司正常运行情况下裁员会伤筋动骨造成损失而非改善业绩。
当然企业建立复原力的最佳时机是在经济衰退开始之前。一旦经济下滑就更难囤积现金偿还债务或在清理资产时避免一售而空。领导者也可以在衰退期间采取一些措施来提高复原力比如减少固定成本削减红利以节省现金或者与那些没有受到经济衰退严重打击的客户扩大业务。
对组织复原力进行全面和真实的评估可以帮助领导者决定如何渡过经济衰退期。复原力低的组织将没有什么出错的余地。他们可能会谨慎地进入一个防御性的蹲位目的只是为了在衰退中生存。复原力较强的组织将有能力去寻找更多的机会来实现企业的转型发展。 3 战略框架下充分授权提升组织敏捷性
当市场动荡时许多领导者会本能的一股脑儿做出很多决策并自上而下推动执行。这种本能是可以理解的但却被误导了。
在复杂的组织关系中各个业务部门、产品团队、职能部门和分部比总部更了解他们面临的独特挑战和机遇。他们拥有一手资料要赋予他们一定的决策权以实现更敏捷的管理。这就是为什么在网络泡沫破灭后网络技术公司思科系统的高层管理人员优先考虑释放现金但授权中层管理人员选择具体的供应商、渠道合作伙伴和产品来收缩成本。
分权也增加了决策的速度。当中层管理者和一线团队领导不必将每个问题都向上汇报解释情况并等待自上而下的决定时他们就可以更快地做出反应。当然各级领导要积极寻求他们所需的信息以做出正确的决定但无论如何最终的决定应该由他们自己来做。
在经济衰退期间对全球3000多家中型制造业的抽样调查证实了分散决策与经济衰退期间的敏捷性之间的联系。研究发现将重要决策资本支出、新产品、销售、营销以及招聘集中化的企业其收入下降的幅度是分散决策公司的三倍。
只有当各级领导了解企业的战略背景即哪些优先事项对公司最重要为什么它们很重要以及公司的表现如何时分权才能发挥作用。当中层管理者和一线主管了解企业的战略背景时他们就能在不忽视公司整体战略重点的情况下做出最合适的决策。
在市场动荡期清晰地传达战略尤为重要。我们发现在新冠疫情发生的前六个月里那些在高层领导沟通、透明信息共享和战略清晰度方面表现突出的组织也在多种敏捷性的衡量标准上表现出色包括尝试新的工作方式和灵活的流程。 在进入经济衰退期时高层管理团队应致力于少数战略优先事项为渡过即将到来的风暴提供明确的指导然后确保这些优先事项被理解并用于指导整个组织的选择。在早前的一项研究中我们分析了69个因素看看哪些因素可以预测各级管理人员和员工是否理解战略。其中有两个因素在其他因素中独占鳌头高层领导清晰且持续地传达战略以及各级领导明确地将他们团队的目标与整体战略联系起来。
虽然大多数决策应该是分散的但也有些决策需要自上而下。出售业务单元和大规模削减产能通常必须由C-suite推动。虽然各级领导者能够确定在他们的业务范围内何时进行缩减是最佳时机但他们不太可能建议关闭或出售他们的整个业务。虽然自下而上在投资方面的运作良好但不会提出重大的撤资建议。 4 以灵活资源分配提升业务敏捷度
当现金流紧张且市场动荡时期企业尤其需要灵活布局业务投资组合将战略资源包括现金、人才和管理注意力从最没用的投资中抽离出来重新进行业务布局。
这一点说起来容易做起来却很难。在调研超过20,000名领导者进行的一次详细的管理实践调查中发现平均来说只有不到20%的企业领导者说他们的组织在情况发生变化时能迅速而有效地重新分配资金或人员或者在产品、计划或业务失败时快速调整以减少损失。领导者们经常避免重新分配资源以保持公平感并尽量减少各单位之间的冲突但这种缺乏灵活性的投资组合是要付出高昂代价的。研究统计当公司未能重新合理分配资源时非主营业务会被过度资助28%。
投资组合的灵活性代表了最敏捷的公司和不太敏捷的公司之间的最大区别。事实上在我们的研究中比较敏捷的公司和不太敏捷的公司之间的五个最大的差异中有三个可以追溯到他们重新分配资源的能力。(事实上在我们的研究中敏捷度较高的公司和敏捷度较低的公司之间有三个最大的差异都与他们重新分配资源的能力有关。
在经济不景气的时候管理者往往试图通过在全公司实行统一的成本削减来分散风险。然而一刀切式的削减恰恰使得企业在可以超越竞争对手的时候没有将资源倾斜到最有潜力的机会上。为了使企业在经济下行之后重新获得增长领导者应该把削减成本作为一项资源进行重新分配。我们的目标不是简单地削减成本而是要平衡释放资源的短期需要和为长期增长进行投资的机会。
最简单的规则就是无论如何进行资源分配都要有据可依特别是在动荡的市场环境下。有一些简单的规则提供了一个框架可以在情况发生变化时快速重新分配现金流、人才或管理层的注意力。它们没有将资源简单的平均分配或者把过往的分配视为既定的在边际上进行调整。
实施简单规则的第一步是确定战略瓶颈即资源限制阻碍了企业实现一个或多个战略重点。最重要的瓶颈会因行业和企业而异但常见的瓶颈包括资本支出、营销资金和人才的分配以及在资源有限时优先考虑哪些客户、市场、新产品和收购的相关决策。
在经济衰退期间一家石油行业的设备供应商在中东和非洲的部门受到巨大的损失。该部门的总经理认为其新项目的优先排序过程是一个战略瓶颈。该部门在收到的招标书中90%以上的公司都在积极争取但中标率不到10%。
为了确保该部门选择正确的合同并提高中标率其管理团队制定了一套简单的规则来确定招标书的优先次序。其中两条简单的规则与公司的战略重点有明确的联系并被认为是不可商量的。 “专注于包括至少三台大型压缩机并持续多年的交钥匙项目 “和 “在八个目标国家扩大安装基地”。
为了得出其余的规则该团队分析了过往的项目以发现哪些因素可以预测公司是否会赢得竞标并获得利润。他们发现了三个因素前两年内的类似项目中与客户的关键决策者有牢固的关系、来自其他职能部门包括工程和项目管理的坚定承诺、为交付项目提供必要的资源。
然后团队采用了一种分流方法来应用这五条规则。任何不以大型交钥匙项目为重点或不在优先考虑的八个国家范围内的项目都会明确的拒绝符合所有五条规则的项目可以优先获得资源那些不符合规则或在一个或多个其他规则上犯错的项目将会被管理团队审查并由他们决定哪些项目将获得剩余资源。
利用这些简单的规则该团队将其投标项目的比例从90%降至60%并将部门的中标率提高了5倍。为了避免对那些应该根据规则迅速拒绝或快速跟踪的项目进行长时间的讨论他们还将审查招标书流程所需的时间从每周一天减少到一小时。
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上次的经济衰退在十多年前就结束了。经验丰富的领导者可能已经忘记了当时来之不易的教训而刚上任的领导人正面临着第一次经济衰退。但现在随着寒冬的再次来临领导者最好能加强组织的复原力以及局部和整体的敏捷性。
经济衰退为建立长期的敏捷性打开了机会之窗。经济危机标志着与过去的告别并且员工也认识到了打破现状的必要性。经济衰退创造了一个现成的理由来证明不受欢迎但必要的资源重新分配决策。同时投资者和董事会将更加宽容因需为改善组织而采取的行动所带来的短期收益下滑。
与其一次性地设定战略重点或重新分配资源你可以在经济衰退期间来提升组织复原力通过制定战略并进行明确传达授权各级领导并制定简单规则来重新分配资源。企业在艰难中建立的敏捷性可以在经济复苏时为增长和价值创造提供动力。 原文链接
创新洞见2023企业提升疫后组织复原力的8大关键策略
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